Бесплатная горячая линия

8 800 301 63 12
Главная - Трудовое право - Оплата труда для продавцов

Оплата труда для продавцов

Мифы и правда о мотивации

Статья из моей бесплатной рассылки «» (свыше 55000 подписчиков). *** Данная статья написана для журнала «» по мотивам главы «Мотивация сотрудников» моей новой книги «Как навести порядок в своем бизнесе», которая сейчас готовится к изданию. Рубрика «Проблема» Автор вопроса: Вера Сорокина, начальник отдела продаж ООО Копи Системс ХХI век Как правильно сделать систему мотивации?

1. Для начинающего продавца, что бы он вкладывал все свои силы для поиска новых клиентов и создание клиентской базы 2.

Для уже опытного менеджера, что бы он не останавливался на достигнутом, но при этом что бы эти деньги реально зарабатывались сотрудником. А главное, чтобы сотруднику было интересно их зарабатывать. *** Сегодня мы снова поговорим о мотивации: это вечная тема. Ранее я уже писал об (если не читали, рекомендую сделать это сейчас).
Ранее я уже писал об (если не читали, рекомендую сделать это сейчас).

Сегодня обсудим конкретику. Для начала хочу сказать, что часто руководители связывают плохую работу именно с . Многие мои заказы на начинаются с этого запроса. Однако мотивация — это вершина айсберга.

Если у вас не выстроены , не и не подходящие сотрудники, — мотивация вам не поможет. Пример. Недавно мой хороший друг (бизнесмен) попросил о встрече на часок: «Поможешь мне с для ?» Не в силах отказать товарищу, я согласился. Просидели часов 5, за это в время подняли вопросы , рынки, на которых она работает, и ее позиционирование, , , и т.д.

А как иначе? Ведь мы мотивируем не просто абстрактный , а сотрудников, работающих в конкретной компании со всей ее спецификой.И мотивация — следствие всего перечисленного. Вообще, многие руководители разводят настоящий шаманизм вокруг мотивации. Создают новые схемы, регулярно их переделывают.

Потому что свято верят в то, что можно найти у сотрудников такую «волшебную кнопку», на которую нужно только надавить, чтобы люди вдруг начали впахивать за троих. Кстати, многие, так и не начнут, как их не мотивируй. А и мотивировать практически не нужно.

Об этом много писал Джим Коллинз в книге «»: рекомендую. *** Но, допустим, все у вас налажено, и вопрос только в мотивации. Нематериальную сторону сегодня трогать не будем, хотя она крайне важна.

Сначала мы обсудим, как выстроить финансовую схему для опытного продавца, а потом — что делать с новичками. Естественно, продавец должен свои деньги .

Продавец на большом окладе — это нонсенс, хотя мне часто приходится сталкиваться с мнением, что «без больших окладов никто не хочет работать». Если у вас так, значит, не умеете грамотно , да и вообще перспективы вашего бизнеса весьма печальны. Давайте создадим модель, по которой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших продавцов, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов.

Давайте создадим модель, по которой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших продавцов, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов. Под другие типы продаж ее надо обязательно адаптировать.

Итогом нашей работы будет гибкая модель, которую вы сможете настраивать в зависимости от текущих задач вашей компании.

Обычно это файл в Excel, который сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Это удобно еще и тем, что продавец потом сам вносит в него исходные цифры, а вам остается только убедиться в правильности его информации.

Это очень большой плюс с точки зрения людей – они видят прозрачность системы. Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода продавца. Для примера, возьмем 30/70 в пользу переменной.

Для продавца это разумное соотношение. Затем определим целевой уровень его дохода.

Это те деньги, которые он получит, если достигнет целевых значений по всем показателям.

Пусть это будет 50000 рублей (Москва, осень 2009 года, доллар стоит 31 рубль. Цифры условные). Таким образом, его оклад составит 15000, а переменная часть – 35000.

Оклад он получит в любом случае, пока работает у нас. Это «на хлеб». А вот чтобы заработать «на масло», ему придется попотеть.

Естественно, что по итогам периода (обычно месяца) он может получить как больше, так и меньше данной величины. Затем давайте определим, какими будут показатели для нашего продавца.

Конечно, тут все зависит от компании и тактики, избранной на данный период. От того, как выстроены , и от политики компании в области оплаты труда. Вот типичные показатели для данной должности: 1.

Оборот. Один из важнейших показателей.

Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот.

Потому что выставить счетов можно много – не факт, что клиенты их потом оплатят.

Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются процентами с оборота.

Однако этого не достаточно. 2. Прибыль (маржа). Есть такой анекдот: Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стоит на ушах, очереди выстраиваются.

Лев, как царь зверей дает задание лисе: — Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается. Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает зайца: — Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли? — Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты – бешенные!
— Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты – бешенные!

Шутки шутками, но во многих компаниях все так и происходит. Поэтому маржа – важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать.

Во многих компаниях эта информация является закрытой.

В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары. Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах. Однако и оборот важен. Он показывает «масштаб» работы продавца.

Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать в ноль» — например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.

3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Смысл этих показателей в том, что финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца.

Например, он «сидит» на старых клиентах – и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает.

И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги? Надо определить, какой из показателей этой группы для вас сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.

4. Дебиторская задолженность.

Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна.

Если же вы работаете по 100% предоплате, то вам это не актуально.

Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.

5. Удовлетворенность внутренних (а, возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.

В целом показателей не должно быть слишком много: 3-7, но лучше ближе к 3. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…».

Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять.

Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов».

Допустим, так: Показатель Его вес Оборот 30% Маржа 40% Количество новых клиентов 20% Дебиторская задолженность — Удовлетворенность внутренних клиентов 10% Итого 100% Дебиторку можно учитывать по-разному.

Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, но он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга. Итого, получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму: Показатель Его вес Целевой заработок за данный показатель Оборот 30% 10 500 Маржа 40% 14 000 Количество новых клиентов 20% 7 000 Дебиторская задолженность — — Удовлетворенность внутренних клиентов 10% 3 500 Итого 100% 35 000 рублей Двигаемся дальше.

Теперь нам надо определить нормативы, или целевые (плановые) значения по каждому показателю.

Это очень важно: если вы этого не делаете, то фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой стремиться.

К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса. В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а «хотелки» акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех : закупок сырья, производства, логистики и т.д., вся работа идет потом наперекосяк.
Поскольку продажи находятся во главе всех : закупок сырья, производства, логистики и т.д., вся работа идет потом наперекосяк.

Каждый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо «кривое» планирование и исправление ошибок. Важный вопрос – как определять показатели.

Многие делают это «от балды». Некоторые – на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда – задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится?

Целевое значение должно быть реальным для всех нормальных сотрудников, но требующим напряжения сил. Точнее всего это отражается английским словом «challenge», т.е.

вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты плюс 10-30 процентов заложить в план.

Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы: Показатель Его вес Целевой заработок за данный показатель Плановое значение (в месяц) Оборот 30% 10 500 12 000 000 руб. Маржа 40% 14 000 2 400 000 руб.

Количество новых клиентов 20% 7 000 10 шт. Дебиторская задолженность — — — Удовлетворенность внутренних клиентов 10% 3 500 80% Итого 100% 35 000 рублей — В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату нашего продавца за некий условный месяц. Введем 3 новых колонки: факт и процент выполнения плана, и доход по показателю: Показатель Его вес, % Целевой заработок за данный показатель Плановое значение (в месяц) Фактическое значение Процент выполнения плана, % Фактический заработок по показателю Оборот 30 10 500 12 000 000 руб.

1 340 0000 руб. 111,67 11 725 Маржа 40 14 000 2 400 000 руб.

1 550 000 руб. 64,58 9 041,667 Количество новых клиентов 20 7 000 10 шт. 12 шт. 120,00 8 400 Дебиторская задолженность — — — — — — Удовлетворенность внутренних клиентов 10 3 500 80% 73% 91,25 3 193,75 Итого 100 35 000 рублей — 32 360,42 рублей Хорошо ли работал данный продавец?

С одной стороны, он перевыполнил план по обороту и по новым клиентам. Но с другой – сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли («грязной»), если сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше.

Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все «шестеренки» компании крутились – товары закупали, складировали, везли клиентам и т.д.

– и все это зачем? Если нет прибыли, то какой смысл всем этим заниматься? Это очень типичная ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц 😉 Работают «в ноль», а потом удивляются, где деньги.

И это мы еще не учли постоянные издержки компании. Вот тут начинается тонкая настройка модели. Например, вы можете задавать следующие параметры:

  1. Пороговые значения для показателей. К примеру, выполнил план по обороту или марже на 85 или на 115% — получил свои деньги за данный показатель. А вот если меньше чем на 70% — извини, не получил по данной строке ничего. Причем, если это «ничего» длится, к примеру, 3 месяца, это повод для увольнения сотрудника (сначала — 2 предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу (естественно, это должно быть прописано в системе мотивации и быть известно сотрудникам заранее). Более того, руководителю надо поговорить с сотрудником: объяснить ему, что работать с малой прибылью нет смысла. Но еще лучше, если ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику возможность давать такие скидки.
  2. Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем подсчитать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка его клиентов. И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с прогрессивной шкалой. Однако лучше штрафами не увлекаться.
  3. Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естественно, мы хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например, сделал 90-110% от плана по обороту – получи свой гонорар за данный показатель полностью. Выполнил план на 70-90% — гонорар за показатель умножается на 0,5. От 110 до 150% плана – 1,5. От 150 до 200% — коэффициент 2. Чтобы было к чему стремиться. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но представьте себе, что работник выполнил 350% плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы вспоминаем, что бизнес – это прежде всего «машина» по созданию прибыли для своего . Считаем, что сотруднику просто повезло, и понижаем коэффициент до 1. Такая практика применяется во многих компаниях. Продавец все равно получит много, но не баснословно.

Иногда для упрощения модели не рассчитывают доход по каждому показателю, а применяют интегральный показатель, который получают путем перемножения процентов выполнения плана по всем строкам.

В него же можно включить и штрафные показатели.

И уже на получившееся число умножают целевой размер переменной части дохода сотрудника. Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее тестирование на крайних значениях.

То есть занести в Excel и «погонять» при разных уровнях показателей. Соответственно, внести необходимые корректировки. На многих должностях им нужно время, чтобы .

Поэтому на первое время им делают более щадящую систему оплаты. Желательно разработать шкалу изменения условий на первые 3-6 месяцев работы сотрудника. Разница в сроке определяется спецификой вашего бизнеса: сложностью продукта, длительностью цикла продаж и т.д.

Так, например, на первый месяц можно сделать более высокий оклад, а требований по показателям не выставлять.

На второй месяц оклад сохранить, но уже с условием выполнения некоторого плана, пусть и небольшого.

Причем вы решаете, какие показатели включить в этот «учебный» план продаж. Например, нахождение новых клиентов, как было сказано в вопросе читателя.

И так далее от месяца к месяцу. Постепенно вы переводите сотрудника на общие условия оплаты. Причем для особо талантливых это может произойти быстрее.

А для кого-то, увы, никогда: они не пройдут испытательный срок. Естественно, в период адаптации новичков надо активно .

Иначе процент отсева будет очень высок, что невыгодно для вас. Внедрять новое – всегда непросто. Но особенно это касается такой живой темы, как система мотивации.

Поэтому есть ряд тонкостей. Внедрять надо постепенно.

То есть сначала вы детально прорабатываете систему, не особо не афишируя это в коллективе.

Иначе будет много слухов. Можете максимально позитивно рассказать основные принципы будущей системы, чтобы мысленно привыкали. Например,

«в новой системе оплата будет зависеть от результатов вашей работы»

.

Когда система готова и протестирована вами, вы презентуете ее людям. При этом желательно показать с расчетными примерами, что при хороших результатах каждый сможет заработать несколько больше, чем раньше. А уж при плохой – извините. После презентации выделите время для ответов на вопросы сотрудников.

Будьте готовы к недовольствам слабейших, не уверенных в своих силах. Будьте корректны, но настойчивы: не дайте сотрудникам продавить вас.

Начинается «полевое тестирование», которое длится обычно один месяц. Оно также нужно, чтобы персонал привык к новой системе. Люди получают деньги как раньше, но параллельно рассчитывают свою зарплату по новой модели.

В конце месяца вы подводите итоги и, при необходимости, корректируете модель.

За это время некоторые сотрудники могут решить покинуть компанию. И это хорошо: ведь мы же хотим создать профессионалов, а не кормить нахлебников! Практическое заданиеСоставьте модель оплаты труда для продавцов своей компании.

Конечно, для этого вам необходимо понимать , по которым они работают. Также откройте план по продажам своей компании на текущий год:многие цифры вы возьмете оттуда. Я допускаю, что после прочтения данной статьи вы захотите его скорректировать.

Модель желательно сделать в Excel, чтобы сразу просчитать разные варианты. Вы можете результаты выполнения задания.

В ответ я дам свои комментарии, покажу, что можно улучшить. *** Дополнительную информацию по теме статьи вы можете посмотреть в моих : *** Высказать автору свои восторги, сомнения и критику вы можете, написав на адрес: . Успехов!Tags: , , ,

1.

Оклад

Это должно быть в любом случае. Персонал должен знать, что хоть какие-то минимальные деньги он получит за свою работу, ведь не всё зависит от него.

А Вы, что можете оштрафовать продавца за то, что он опоздал на работу или ушел раньше окончания рабочего дня. Говоря простым языком – минимальная оплата сотруднику за выполнение им его минимальных обязанностей.

Фиксированная система оплаты труда

При фиксированной системе оплаты труда заработок сотрудника не зависит от финансовых показателей магазина.

На наш взгляд, такую систему можно использовать только в трех случаях: 1.

В магазинах с очень высоким трафиком. В таких магазинах большое количество посетителей обслуживает не так много продавцов, у которых практически нет времени на консультацию клиента. По сути, такие продавцы являются просто «отпускниками» товара, поэтому ни товарооборот, ни валовая прибыль практически не зависят от их профессиональных навыков, ведь покупатель берет в таком магазине то, за чем он пришел, а не то, что ему посоветовал продавец.

Эффективность сотрудника в данном случае заключается не в консультации, а в скорости обслуживания клиента (кстати, именно поэтому для таких магазинов вовсе не обязательно подбирать профессиональных продавцов, лучше набирать «быстрых»). Рост товарооборота и валовой прибыли в такой точке обусловлен действиями менеджмента. Поэтому нецелесообразно мотивировать рядовых сотрудников в таких магазинах премиями от товарооборота или валовой прибыли, достаточно поставить фиксированную оплату труда.

2. В магазинах с низким товарооборотом, но высоким потенциалом в перспективе, например у новых розничных точек. Для новых розничных точек, которые пока не вышли на планируемый объем товарооборота, возможно использование фиксированной (или преимущественно фиксированной) системы оплаты труда. В дальнейшем, когда магазин выйдет на заданный объем товарооборота и валовой прибыли, необходимо будет изменить систему оплаты труда на премиальную.

3. В магазинах с низким товарооборотом и отсутствием перспектив роста.

В каком регионе лучше работать

Проще всего найти работу в Москве — на столицу приходится 18% всех вакансий. Второе и третье место делят Санкт-Петербург и Башкортостан — по 8%.

Если есть проблемы с работой, а в большие города ехать не хочется, вам в Уфу.Впрочем, в Москве не только легко найти работу — здесь к тому же продавцам предлагают самую высокую среднюю зарплату по сравнению с другими регионами — 47 312 Р.

Для сравнения, меньше всего платят в Калмыкии — средняя зарплата продавца здесь, если ориентироваться на вакансии, 15 009 Р.

Зарплата как управленческий инструмент в розничной торговле

Вы здесь Опубликовано 2008-07-21 15:05 пользователем cons_r «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 2 На сегодняшний день розничная торговля — один из самых распространенных типов бизнеса.

Одним из актуальных его вопросов, особенно в период кризиса, является система оплаты труда в розничном магазине без индивидуальных продаж, то есть в супермаркете. В нашей компании система оплаты труда была построена на основе индивидуальных коэффициентов.

Она действовала эффективно при небольшом штате сотрудников и единственном магазине.

Со временем компания стала расти: увеличилось количество магазинов, их площадь и, соответственно, численность персонала. Применение коэффициентов перестало себя оправдывать, так как система оплаты труда перестала быть прозрачной для самих сотрудников и не соответствовала целям и масштабу компании.

В большей степени это связано с тем, что личные достижения сотрудников магазина не всегда очевидны: они не «лежат на поверхности», а руководство компании обращает внимание только на степень выполнения плана.

Эффективные сотрудники оставались незамеченными и уходили из нашей компании. Было принято решение о создании новой системы оплаты труда, отвечающей главным мотивирующим принципам управления персоналом, а именно: 1) вовлечение сотрудников в формирование системы мотивации; 2) достижение высоких показателей; 3) принцип справедливости; 4) сильный управленческий механизм, обеспечивающий функционирование системы мотивации; 5) «желанность» наград и поощрений; 6) ясность и четкость в постановке целей, доступных пониманию сотрудников.

Из множества моделей заработной платы мы выбрали принцип облигатной модели, где: — фонд оплаты труда (ФОТ) — это трудовая стоимость бизнес-результата, которая складывается из стоимости всех трудовых вкладов на всех рабочих местах. В облигатной модели трудовому вкладу соответствует облигатный сегмент заработка; — трудовые вклады эффективно измеряются («взвешиваются»), планируются, оцениваются и вознаграждаются с помощью облигатного (взаимообязательного) подхода к построению системы заработной платы. Облигатная модель требует от менеджмента фирмы главного: управлять достижением результатов и соответствующей стоимостью труда.

Рассмотрим структуру системы оплаты труда в розничной сети магазинов. Система оплаты труда сотрудников розничного магазина Структура персонала розничного магазина ┌─────────────┐ │ Управляющий │ │ магазином │ └──────┬──────┘ \│/ ┌──────┴──────┐ │ Заместитель │ ┌─────────────────────┤ управляющего├────────────────────┐ │ │ магазином │ │ │ └──────┬──────┘ │ \│/ \│/ \│/ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴─────┐ ┌───┤ Старший │ ┌───┤ Старший │ │Демонстратор│ │ │ продавец │ │ │ кассир │ │ │ │ └─────────────┘ │ └─────────────┘ └────────────┘ │ ┌─────────────┐ │ ┌─────────────┐ │ │ Продавец — │ │ │ Продавец — │ │ │ консультант │ │ │ кассир │ │ └─────────────┘ │ └─────────────┘ │ ┌─────────────┐ │ ┌─────────────┐ │ │ Продавец — │ │ │ Продавец — │ │ │ консультант │ │ │ кассир │ │ └─────────────┘ │ └─────────────┘ │ ┌─────────────┐ │ ┌─────────────┐ └──>│ Продавец — │ └──>│ Продавец — │ │ консультант │ │ кассир │ └─────────────┘ └─────────────┘ Схема 1 Заработная плата сотрудников рассчитывается исходя из нескольких составляющих, а именно: Заработная плата = Оклад + Премия за выполнение плана по магазину + Премия за выполнение плана по отделу + Премия за инициативу + Особые условия труда. Размер оклада определяется: 1.

Выполнением должностной инструкции. 2. Поддержанием норматива по выручке в размере X руб. ——————————— Норматив определяется руководством компании исходя из площади магазина, его месторасположения и других факторов.

Премия за выполнение плана по магазину выплачивается ежемесячно всем сотрудникам магазина в случае выполнения плана по выручке в размере больше либо равном 100%. Премия за выполнение плана по целевой группе выплачивается сотрудникам отдела, выполнившим план по целевой группе. Премия за инициативу основывается на так называемом коэффициенте трудового участия (КТУ), при расчете которого учитываются: 1.

Выполнение плана по дисконтным картам (оценивается ежемесячно).

2. Удовлетворенность покупателей (отслеживается при помощи ежеквартальной рассылки по электронной почте владельцам дисконтных карт анкеты о работе продавцов-консультантов и анкет в прикассовой зоне). 3. Ежеквартальная оценка знаний товарных групп. 4. Значимость трудового вклада (учитываются, например, разработка вариантов выкладки товара, оформление зала, проведение обучения по товарным группам, предложения об организации акций.

Оценивается ежемесячно). 5. Содержание торговой зоны в надлежащем виде и чистоте (оценивается ежемесячно).

6. Квартальное выполнение плана по «залежалому» товару (оценивается ежеквартально).

7. Работа с сезонным товаром (оценивается в соответствующий сезон). 8. Внешняя «текучка» персонала (критерий установлен для управляющего магазином и его заместителя.

Оценивается ежемесячно). 9. Сумма недостач (критерий установлен для продавцов-кассиров). 10. Результаты инвентаризации (критерий установлен для всего персонала магазина). 11. Наставничество. Под особыми условиями труда подразумевается работа в «высокий» сезон, когда планируемая оплата за рабочее время больше нормы часов, введены ночные смены и т.п.

Пример расчета заработной платы на основе вышеуказанных составляющих см. в таблице. Справочно В1 Норматив по выручке за месяц, руб. 1 900 000 В2 Фактическая выручка за месяц, руб.

2 000 000 Расчет заработной платы сотрудников магазина Должность Оклад, руб. Структура премии (%) Премиальный процент плановой выручки Размер премии (руб.) Доход сотрудника, руб.

(гр. 2 + гр. 7 + гр. 8 + гр. 9) Премия за выполнение плана по выручке магазина Премия по КТУ Премия за выполнение плана по целевой группе Премия за выполнение плана по выручке магазина (В2 x гр.

3 x гр. 6) Премия по КТУ (В2 x гр. 4 x гр. 7) Премия за выполнение плана по целевой группе (В2 x гр. 5 x гр. 6) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Управляющий 20 000 70 30 — 0,5 7 000 3 000 30 000 Заместитель управляющего 15 000 50 50 — 0,5 5 000 5 000 25 000 Старший продавец 10 000 45 28 28 0,3 2 700 1 650 1 650 16 000 Старший кассир 12 000 33 67 — 0,3 1 980 4 020 18 000 Продавец — консультант 8 000 42 18 32 0,4 2 940 1 260 2 250 14 450 Продавец — кассир 10 000 35 65 — 0,15 1 050 1 950 13 000 Демонстратор 3 500 — — — — 3 500 Приведем краткий комментарий к расчету.

Сравнив значения справочных строк 1 и 2 (В1 и В2), мы увидим, что план продаж перевыполнен на 100 тыс. руб. (2 млн руб. — 1,9 млн руб.).

Для упрощения примера предположим, что план по целевой группе выполнен, недостач не обнаружено, инвентаризация прошла успешно, замечаний нет. Переработок в месяце также не было.

Коэффициенты, формирующие структуру дохода сотрудника, устанавливаются руководством. Общий доход сотрудника приведен в графе 10. Часть таблицы, приведенная на странице 49, является пояснительной для сотрудников.

В графах 11 — 14 приведена структура дохода сотрудника, рассчитанная по данным, приведенным в таблице 1. Пояснения по премиальной части для сотрудников Структура совокупного дохода (%) Премиальная «вилка», % Оклад (гр.

2 : гр. 10 x 100%) Премия за выполнение плана по выручке магазина (гр.

7 : гр. 10 x 100%) Премия по КТУ (гр.

8 : гр. 10 x 100%) Премия за выполнение плана по целевой группе (гр. 9 : гр. 10 x 100%) Премия за выполнение плана по выручке магазина Премия по КТУ Премия за выполнение плана по целевой группе 11 12 13 14 15 16 17 67 23 10 — 0 — 30 — 60 10 — 15 — 30 — 60 20 20 — 0 — 15 — 35 10 — 30 — 60 — 63 17 10 10 0 — 30 — 60 5 — 10 — 16,5 5 — 10 — 16,5 67 11 22 — 0 — 5 — 15 10 — 19 — 28,5 — 55 20 9 16 0 — 35 — 70 5 — 15 — 25 1 — 25 — 35 77 8 15 — 10 — 19 — 25 — 100 — — — 1 — 2 — 15 — — В графах 15 — 17 приведена «вилка» доли премиальной части в общем доходе сотрудника.

Она дает возможность сотруднику прогнозировать величину премии в зависимости от выполнения плана продаж. Например, премия за выполнение плана по магазину у управляющего составляет: — при невыполнении плана премия не выплачивается; — при выполнении плана на 100 — 200% — до 30% от дохода; — при перевыполнении более чем на 200% — от 30 до 60% от дохода. Результаты внедрения новой системы оплаты труда Через два месяца (прогнозные ожидания — три месяца) после внедрения данной системы оплаты труда компания увидела первые результаты, среди которых: — существенный рост продаж; — снижение процента текучести кадров; — повышение инициативности сотрудников; — увеличение кадрового резерва; — экономия ФОТ; — прозрачная система оплаты труда; — возможность текущей оценки персонала.

Данные выводы были сформулированы по результатам проведения оценки методом «360 градусов». * * * Разработка новой системы оплаты труда положительно повлияла на финансовые показатели компании и ее репутацию как работодателя. Стоит отметить, что для достижения данных результатов была проведена существенная работа непосредственно с управляющими магазинов, активное участие в разработке и внедрении системы приняла кадровая служба организации.

М.Круглова Заместитель директора по развитию в розничной сети магазинов Подписано в печать 29.01.2009 Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Достоинства и недостатки оплаты в виде % с продаж

Подход имеет свои плюсы и минусы. Плюсы:

  1. мотивация сотрудников. Чем больше продал, тем больше заработал. При неизменном окладе нет разницы, сколько работал менеджер — это плохо. Человек должен понимать связь между хорошей работой и величиной ЗП;
  2. соревновательный момент. Продавцы стараются увеличить показатели по сравнению друг с другом и стать лучшим сотрудником;
  3. командная работа коллектива. Если процент зависит не только от личных показателей, но и от эффективности отдела, сотрудники помогают друг другу, процветает взаимовыручка и совместная работа над задачами;
  4. больше прибыли. Наступает как следствие предыдущих пунктов. Менеджеры стараются продать больше, а значит, выручка растет.

Минусы:

  1. при использовании примитивных схем, зарплаты некоторых менеджеров могут быть космических размеров.
  2. сложность при расчетах заработной платы. Нужно применять формулы, коэффициенты, налоги.

    К тому же, сотрудники могут работать по свободному графику, подменять друг друга и так далее — это добавляет неудобств;

  3. недовольство сотрудников. При неверно выстроенной системе опытные продавцы могут зарабатывать столько же, сколько и новички;

Все недостатки обусловлены неправильным подходом к задаче.

Если все делать грамотно — сложностей не возникнет.

Как платить ЗП продавцу на торговой точке.

(пример из практики)

Для того чтобы составить заработную плату, необходимо очень хорошо понимать за что будет отвечать продавец и по какому графику он будет работать. В данном случае график был недельный. Одновременно в магазине работало 2 продавца.

Площадь магазина сопоставима с 2-я стандартными гаражами (собственно раньше это и были гаражи). Магазин работал по графику с 10:00 до 23:00, но было правило, что если покупателей к закрытию много, то работаем до 00:00. Обязанности продавца вполне стандартные, но один из них был старшим (отвечал за кассу и закупки), а второй кроме стандартных обязанностей отвечал ещё и за чистоту и выкладку товара.

Кроме того, у заказчика была очень интересная находка. Кроме основного ассортимента у него ещё были и так называемые каталожные позиции.

Тематика каталога зависела от места расположения магазина. Так, например в одном из магазинов в каталоге были рыболовные принадлежности, в том числе и наживка (червь, мотыль). Покупатель мог сделать заказ и его доставят в магазин в течении 2-х дней (ориентировочно с такой периодичностью администратор сети объезжал магазины).

Продавцы фиксировали заказ и сообщали его в центральный офис, а когда заказ приезжал, то покупателю звонили и сообщали об этом. С учётом такого же временного интервала, можно было заказать и пиццу и суши и маринованное мясо для шашлыка (кстати все необходимые принадлежности для шашлыка можно было тоже заказать по каталогу) Для моего заказчика, как и для любого хозяина магазина важно было обеспечить хороший ассортимент, чтобы продукты не портились (не было просрочки), магазин всегда выглядел как на картинке (специально не поставил кавычки, так как это действительно было так — у продавцов были фотографии витрин и они были обязаны поддерживать их в том состоянии, которое было на картинке).

И так, теперь о заработной плате, а точнее о её составляющих.Оклад — он рассчитывался исходя из фактически отработанного количества дней (некоторые продавцы оставались на более длительные смены, так как магазинчики находились в местах отдыха, а жильё продавцам предоставлялось). % с продаж — он выплачивался в те дни, когда магазин выполнял минимально допустимую выручку (она рассчитывалась исходя из статистики продаж). Если магазин делал выручку выше средней, то % повышался.Бонус за качество ведения магазина и документации (у каждого продавца был свой участок ответственности ) — Этот бонус выплачивался по результатам недели, если у продавца не было нарушений выкладки, порядка работы с поставщиками, в магазине было чисто и, он своевременно сбрасывал всю отчётность (для этих целей в магазине был смартфон, при помощи которого нужно было делать фотографии).Кроме этих элементов был добавлен ещё один — это премия, которая выплачивалась одной смене из всех магазинов.

Объявлялся своеобразный конкурс. Вот несколько конкурсов, которые проводились.

  1. Та смена у которой за месяц будет меньше всего просрочки получит премию в размере 500 руб. каждый.
  2. Запуск каталожных продаж — та смена, у которой будет наибольшая выручка по каталогам, получает по 2 000 руб. каждый продавец.
  3. Тот продавец, который соберёт большее количество телефонных номеров семейных покупателей (родитель с ребёнком), получит премию в размере 1000 руб.

Каждый конкурс предварительно просчитывался и устанавливаемая премия — это часть прибыли, которую извлекали за счёт улучшения показателей. В одной из следующих публикаций, я расскажу как вести финансовый учёт в магазине.Заработок продавцов более чем устраивал, они безукоризненно выполняли свои обязанности.

Как правило, складывалось так, что плохой работник увольнялся бес каких либо споров, а хорошие сотрудники держались за своё рабочее место. На мой взгляд так и должно быть.Заработная плата должна отражать все те моменты.

которые Вы считаете наиболее важными в деятельности Вашего сотрудника.Спасибо что дочитали мою статью до конца, буду благодарен за вопросы, комментарии и лайки 😉

Повременная система оплаты труда на предприятии

Юрий Ракутов Заместитель Генерального Директора по производственным вопросам полиграфического комплекса «Пушкинская площадь», Москва Наш полиграфический комплекс работает с повременной системой оплаты труда. Сотрудники получают определенную фиксированную зарплату за свое рабочее время, дополнительно для них предусмотрена премия каждый месяц. Размер премии может достигать 100%.

Выплачиваются 70% премии за достижение определенных производственных показателей. Еще 30% мы выплачиваем за следование правилам нашего внутреннего распорядка. В том числе правила внутреннего распорядка включают:

  1. соблюдение правил техники безопасности, охраны труда и пожарной безопасности;
  2. точное выполнение распоряжений в отведенные сроки;
  3. чистота оборудования и рабочего места.

Контролировать выполнение данных норм будут мастера смен и руководители подразделений.

Производственные показатели работников рассчитываются с учетом объемов, качества произведенной продукции и сроков выполнения работ.

Для получения данной составляющей премии сотруднику нужно производить печать в соответствии с нормами технологической карты заказа – с фиксацией разных параметров, включая формат издания, тираж, тип упаковки, оформление и сроки.

Также введен ряд дополнительных поощрений за экономию производственных ресурсов – включая машинное время и расходные материалы.

  • Экономия машинного времени. По технологии и стандартам производства устанавливается конкретный срок для выполнения работ. При выполнении своей работы ранее установленного срока, сотруднику будет предоставляться премия. В основе экономии машинного времени – только мастерство и грамотная организация работы. Устанавливаются нормы на нашем предприятии с учетом усредненной статистики выполнения однотипных заказов.
  • Экономия расходных материалов. На бумагу приходятся примерно 60% от всей цены заказа. При экономии на расходе бумаге во время настройки машины и уменьшении технологических отходов, сотрудник сможет получить дополнительный бонус. Такой подход будет обеспечивать выгоду и предприятию, и нашим сотрудникам.

Планируем в будущем полностью убрать повременную оплату, вместо которой окончательно закрепится сдельно-премиальная.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛАПрямая материальная мотивацияНематериальная мотивация (соцпакет)Моральная мотивация

  1. премия за работу без нарушений
  2. премия за достижение определенных показателей
  3. процент от продаж товаров или услуг
  4. премия за перевыполнение плана
  1. скидки на приобретение товаров магазина
  2. гибкий график
  3. оплата проездного или служебный транспорт
  4. оплата личной связи
  5. дополнительный отпуск
  6. возможность обучения и стажировки
  7. спецодежда
  8. дополнительная медстраховка
  9. горячее питание
  1. конкурсы и соревнования
  2. устная публичная похвала руководителя
  3. дополнительные отгулы
  4. корпоративы и праздники
  5. совместные чаепития
  6. доска почета
  7. письменная благодарность
  8. сертификат лучшего работника

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда.

Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки.

Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:Система материальной мотивации ХарактеристикаФиксированный окладОбычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж)Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.Оклад плюс процент от личных продажТакую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца.

Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством). В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж.

Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал. Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Система оплаты труда с групповым премированием

очень похожа на бестарифную.

Отличие заключается в том, что заработная плата работников здесь состоит из двух частей: оклада и премии. Оклад определяется для каждого работника в соответствии с трудовым договором.

А вот премия определяется аналогично заработной плате при бестарифной системе оплаты труда.Устанавливается общая сумма премий либо для отдела, либо для группы сотрудников, занятых в одном проекте. Далее определяется доля занятости каждого сотрудника в этом проекте. После этого рассчитываются уже непосредственно суммы премий всем участникам проекта.

Для расчета премии каждого сотрудника используется та же формула, что и в расчете заработной платы при бестарифной системе оплаты труда.

Как рассчитать зарплату от выручки

Начисление заработной платы от величины выручки имеет свои плюсы:

  1. повышение ответственности и инициативности персонала;
  2. заинтересованность персонала в росте объема продаж;
  3. снижение расходов на оплату труда в случае «неудачного» месяца;
  4. отсеивание сотрудников, не заинтересованных в увеличении прибыли.

Зарплата, которая зависит от выручки, консервативными работниками может быть принята негативно.

Такая схема больше подходит для молодых целеустремленных сотрудников. Им она принесет воодушевление и настрой на хорошую работу.

Как рассчитать зарплату продавцу от выручки: Зарплата = Выручка (доход от деятельности сотрудника) х Процент, выплачиваемый сотруднику. Существует вариация этой формулы, в которую включен фиксированный оклад: Зарплата = Фиксированный оклад + Выручка (доход от деятельности сотрудника) х Процент, выплачиваемый сотруднику. Существует вариант, когда заработная плата работника рассчитывается в зависимости от выручки, но при этом зарплата не может быть меньше фиксированного оклада.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+