Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Какую функцию менеджмента нельзя делегировать

Какую функцию менеджмента нельзя делегировать

Какую функцию менеджмента нельзя делегировать

3. Я сделаю это лучше всех


Как правило, собственник в малом бизнесе умеет делать почти все в компании лучше всех. Так уж сложилось, что с самого начала открытия своего бизнеса он человек-оркестр – производство, продажи, маркетинг, сервис, копирайтинг, рерайтинг и еще кучу всего, что он хорошо прокачал. И в процессе развития бизнеса он становится заложником этих прокачанных способностей. Как же я передам им это – они же сделают намного хуже и дольше меня?

Решение в этом случае простое – важно создать и развивать систему повышения уровня компетенции сотрудников.

То есть внедрить корпоративную базу знаний и систему обучения. Я рекомендую своим ученикам не инвестировать специально время в создание такой системы.

Просто фиксируем все, что делаем в специальном хранилище. Чаще всего для этого используются 3 платформы: Google.Sites, Evernote, Wiki. Объясняете что-то сотруднику первый раз – ставите камеру или диктофон и все это записываете.

Потом файл с записью классифицируем, описываем, снабжаем тэгами и заливаем в хранилище – готово! Например, вы пишите ответ клиенту на его жалобы о задержках поставок или повышению цены на ряд услуг.

Закончили писать ответ – отправили клиенту, а копию письма положили в базу знаний, как скрипт для сотрудников. Попадается нестандартная ситуация – мы на нее отвечаем, а ответ переносим опять в базу знаний.

Главное запомните – все, что вы делаете по работе, кому пишите письма, кому звоните – обязательно протоколируйте, записывайте, фотографируйте и вносите в базу знаний. Так же хорошо зарекомендовали себя вебинары для сотрудников (я использую Google.Hangout).

Собираете ключевых сотрудников и на определенную тему проводите вебинар. Затем запись переносится во внутреннее хранилище.

После передачи информации важно проверить насколько сотрудник усвоил полученные знания.

Либо даем тест с вопросами в Google, либо используем сервис онлайн-тестирования.

Сотрудник набрал меньше 40% правильных ответов, значит, он идет и еще раз смотрит вебинар. И так, пока не получит удовлетворяющий нас балл.

Главный принцип тут – инвестируем свое время только в обучение первого сотрудника. И это время сводим к минимуму.

Рутину

20% результатов обеспечивает 80% работы.

И желательно эти 80% рутинных операций перепоручить кому-то другому. От Вас требуется лишь сформировать четкое ТЗ и проконтролировать выполнение этих обязанностей.Кроме того, можно и нужно делегировать повторяющиеся задания.

Например, ответы на текущие звонки, сортировку почты, рассылку писем-напоминаний.

В каких сферах требуется делегирование

Делегируют полномочия, функции и ответственность в трех сферах:

  • В государственных и общественных организациях – от руководителей к подчиненным, а также от чиновников к руководителям подведомственных учреждений
  • В коммерческих компаниях – от одного уровня менеджмента к другому.
  • В органах власти – делегирование власти от избирателей своим представителям.

В этой статье мы рассматриваем первые два типа делегирования.

4. Ошибки делегирования

В заключение мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

  • показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;
  • Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.
  • Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.
  • Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.
  • позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».
  • Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.
  • Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.
  • Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:
  • Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.

Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность.

Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.
  1. , доктор психологических наук, профессор Московского психолого-социального института, член-корреспондент Российской академии образования

Центр дистанционного образования .

Рубрики: Подписывайтесь на «Утреннего бухгалтера».

Все для бухгалтера. Пора завести блог на Клерк.ру Блог компании на «Клерке» — это ваш новый инструмент, чтобы рассказать о себе. Публикуйте любой контент про вашу компанию.

11.2. Причины сопротивления делегированию

  • Сотруднику не понятно почему именно ему поручена задача;
  • Отсутствие опыта и понимания выполнения задачи;
  • Перегруженность другими задачами;
  • Отсутствие должного авторитета руководителя;
  • Отсутствие поддержки, по выполнению задач;
  • Несправедливость в оплате труда. Например, когда менее загруженный сотрудник получает намного больше более загруженного. Бывают особенно наглые сотрудники, которые умеют торговаться с руководителем, и выбивают себе больший оклад, за одинаковую или меньшую работу. Соответственно более скромные сотрудники, которые стесняются требовать повышения оплаты труда, теряют мотивацию и начинают тихо саботировать выполнение задач.
  • Не понятно зачем это делать, то есть не понятна логика принятия решения;

Что можно делегировать

  1. деятельность, требующую специальных знаний. Например, написание докладов, создание презентаций, подготовка иллюстративных материалов, подготовка совещаний и переговоров.
  2. предварительную работу: подготовка проектов договоров, составление повестки дня и т.п.
  3. мелкую, повседневную работу: обработка почты, составление справок и отчетов, сбор информации, ответы на запросы и т.п.
  4. малозначительные дела: ответы на не важные звонки, отправка приглашений, составление списков.

Не следует делегировать:

  1. представительские действия, например, выдача благодарностей, или ведение имиджевых переговоров.
  2. конфиденциальные дела, например, вопросы, связанные с коммерческой тайной.
  3. распределение поручений.

    Руководитель сам должен раздавать задания подчиненным, это его обязанность, а не его секретаря.

  4. ответственных решений.
  5. стратегические решения: постановка целей, выбор стратегии, определение направления развития компании.

Принципы делегирования Чтобы передача полномочий была эффективной, нужно соблюдать важнейшие принципы делегирования:

  1. Обратная связь. Сотрудник должен иметь возможность задать вопрос руководителю, спросить совета.
  2. Четкость целей и задач.

    Руководитель должен сформулировать конечную цель, к которой сотрудник будет стремиться.

  3. Автономность подчиненного. Если сотруднику поручено дело, то в рамках этой задачи он должен быть свободен в принятии решений, руководитель не должен его наставлять и советовать ему, до тех пор, пока сотрудник сам не попросит помощи.
  4. Передача ответственности.

    Руководитель вместе с поручением передает и ответственность подчиненному, и сотрудник должен об этом точно знать.

  5. Информированность коллектива.

    Весь персонал должен знать, что руководитель поручил подчиненному какое-либо дело, чтобы у исполнителя не возникло проблем с выполнением задания.

  6. Посильные задачи. Руководитель должен хорошо знать возможности своих сотрудников и ставить перед ними трудные, но выполнимые задачи, чтобы не отбить желание работать.
  7. Отказ от обратного делегирования.

    Руководитель не должен забирать поручение до тех пор, пока сотрудник не признает, что не может выполнить работу.

Делегирование – это инструмент менеджмента, основанный на знании психологии сотрудников и на умении руководителя продуктивно пользоваться своим авторитетом. 5 из 5 ( 1 оценок )

18514 0

53070 3

5519 4

5984 2

49082 0

14089 0 Смотреть еще

Делегирование проекта и формализация ответственности его участников на примере: запуск новой производственной линии

Генеральный директор поручает директору по производству организовать запуск новой производственной линии на заводе.

Данная задача обычно классифицируется как проект. Директор по производству поручает подобрать поставщика оборудования и организовать его доставку начальнику отдела закупок, а начальнику цеха — подготовить производственную площадку, установить и запустить оборудование в эксплуатацию. Иерархическое делегирование несёт в себе риски искажения параметров задания и, как следствие, результата В этом случае генеральный директор делегирует директору по производству сам проект и полномочия на принятие решений в рамках выделенного бюджета проекта.

Иерархическое делегирование несёт в себе риски искажения параметров задания и, как следствие, результата В этом случае генеральный директор делегирует директору по производству сам проект и полномочия на принятие решений в рамках выделенного бюджета проекта. Так что отвечать за результаты проекта перед генеральным директором будет директор по производству, а не начальники цехов.

В свою очередь директор по производству делегирует часть работы по проекту начальнику отдела закупок и начальнику цеха, делегируя им определённые полномочия и определяя меру их ответственности за неудачу. Если подчинённый выполняет свою работу некачественно — за это несёт ответственность его руководитель А что делать, если начальник отдела закупок профессионально непригоден? Неужели директор по производству должен быть за это ответственен?

Нет, не должен, но только, если директор по производству аргументированно проинформирует генерального директора, что у него есть большие сомнения насчёт возможности выполнения своей задачи начальником отдела закупок (желательно, конечно, с предложениями по решению ситуации).

Здесь классический пример делегирования по иерархии, основная проблема которого — возможное искажение (“испорченный телефон”) на нижестоящих уровнях. Для решения проблемы будет крайне полезна пирамида принципов и ценностей организации, о которой пойдёт речь далее.

Статьи об эффективном руководстве

Делегирование — это передача задания, проекта или функций для выполнения другому человеку.

Три вопроса, неизбежно возникающих при делегировании: Что делегировать? Кому? Как? Что нужно делегировать?

И почему это не всегда получается? 1. Рутинную работу. Если простые действия повторяются постоянно, то их выполнение несложно организовать.

Но до того приятно бывает заняться чем-то привычным, хорошо знакомым. Добавляет уверенности, успокаивает, доставляет удовольствие. Появляется гордость за собственную умелость.

Дополнительное удовольствие заключается в недовольном ворчании «чёртова рутина», «кручусь, как белка в колесе». Мечта работоголика. Занятие ещё называют «руководитель в песочнице». «Смотрите, как быстро я умею счета оформлять».

2. Специализированную деятельность. Не стоит выполнять работу специалистов.

У них, как правило, лучше и быстрее получается.

Да и дешевле, с учётом стоимости времени руководителя.

Хотя иногда очень хочется доказать, что и мы не лыком шиты, и ничего тут сложного нет, в принципе. «Отчёт я могу не хуже бухгалтера подготовить. Только уйдёт на это неделя чистого времени, и вопросы у налоговой возникнут непременно…».

3. Частные вопросы. Отдельные, слабо связанные с основной работой дела увлекают именно своей непохожестью на рутину.

Так приятно поломать голову над тем, какого цвета стол поставить в каморку сисадмина. Хотя разницы нет ни для кого.

4. Подготовительную работу (проекты и т.п.).

Трудно бывает смириться с мыслью, что Яндекс выдаёт одинаковый ответ на запрос генерального и на запрос стажёра, а стрелочную диаграмму в состоянии построить даже школьник, если потратить 15 минут на объяснения. А вот разобраться в том, что получилось, и куда это можно применить — здесь-то и потребуется терпение, управленческий талант и стратегическое мышление. Решение всё равно принимать руководителю.

5. Важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня. Развивающие эксперименты и тренировка подчинённых хороши, когда на них есть время. А чтобы не переживать, что сотрудники перегонят руководителя, свой уровень тоже приходится непрерывно повышать.

Стимулирует. Что нельзя делегировать? 1. Такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.

Управленческие функции, одновременно предполагающие глубокое понимание работы всех внутренних систем предприятия и знание ситуации во внешней среде.

Вряд ли кто-то из подчинённых ориентируется в этом лучше руководителя.

2. Руководство сотрудниками, их мотивация. То есть то, собственно, за что руководителя называют руководителем. Подчинённые могут себя мотивировать сами.

Но вот то, на что они себя мотивируют, вам может не понравиться. 3. Задачи особой важности. Всё равно, пока не будет сделано, ни о чём другом думать не получится.

4. Задачи высокой степени риска.

Возможно, вы готовы риск переложить на подчинённого, но готов ли он его принять?

А шампанским вы готовы делиться?

Кстати, в случае неуспеха можно будет обойтись без увольнений — себя-то вы сможете простить и оправдать. 5. Необычные, исключительные дела.

У руководителя шире взгляд на ситуацию. Больше шансов справиться. К тому же будет что вспомнить вам и вашим сотрудникам.

И PR-щик вам спасибо скажет за информационный повод.

Так рождаются легенды. 6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. Собрать и распечатать документы — не ваша работа, но 10 вечера, и поезд через полчаса. 7. Задачи строго доверительного характера.

Тс-с-с. Об этом — ни слова. Ещё один полезный вопрос, который стоит задавать себе при выборе задач для делегирования: А нужно ли это делать вообще? Бессмысленные задания убивают мотивацию сотрудников надёжно и надолго.

Кому делегировать? Анекдот: Звонит генерал полковнику: — Слушай, у тебя там не найдётся пары толковых майоров? Мне дома диван надо передвинуть.

Делегируя, руководитель рискует.

Дело может быть сделано не вовремя, некачественно, или не сделано вообще.

Хочется подстраховаться и поставить на выполнение задания как можно более опытного сотрудника. Поэтому их вечно не хватает. И стоит время таких сотрудников дорого.

А бюджеты не резиновые. Кому что поручать?

Когда сотрудник только приступает к новой деятельности, он обычно практически ничего не умеет, но работать хочет, и стремится сделать всё как можно лучше. Берётся за всё, что скажут. Выкладывается.

Так и хочется делегировать человеку что-нибудь ответственное. Поручили. Забыли. Лучше бы потом и не вспоминали.

Ресурсы затрачены впустую. Руководитель в ярости. «Никто ничего делать не умеет». «Лучше бы и не брался». Сотрудник (если его не уволили сразу) в печали.

«Но я же старался». «Да чтобы я ещё раз…» Новичкам необходимы чёткие пошаговые инструкции и практически непрерывный контроль.

Поручать выполнение самостоятельных заданий можно разве что для оценки уровня навыков.

Несколько неуспехов — и мотивация на нуле. Напротив, ничто так не поддерживает у новичка желание работать, как ощущение «у меня получается». Начальная мотивация новизны рано или поздно заканчивается.

Взгляд сотрудника потухает. Умеет он ненамного больше новичка. А желание работать уже пропало. «Наверное, я вообще не создан для этой работы».

Руководителю такого исполнителя сильнее всего хочется пристрелить из милосердия, или хотя бы уволить. Поручать такому что-либо — да что я, враг делу?

«Мало того, что ничего не умеют, так ничего и не хотят делать»

«Только из-под палки».

Самые трудные подчинённые. «А ведь когда только пришёл, как старался.

Не иначе, прикидывался». Исполнителю стоит делегировать малоответственные, несложные задания. Желательно с пошаговыми инструкциями.

Идеально — рутинные задачи. На исполнителях держится конвейер. Почаще напоминать и контролировать. Обязательно отмечать успехи. В целях профессионального роста — менять задачи.

Анекдот. Молодой отец качает коляску с орущим ребёнком и сквозь зубы приговаривает: — Спокойствие, Джон Смит, спокойствие и терпение… Проходящая мимо дама: — Как здорово вы общаетесь с ребёнком. Обращаетесь к нему, как к взрослому… — Джон Смит — это я!!!

Спокойствие… При общении с исполнителями требуется много спокойствия и терпения. Через тернии к звёздам. Выжившие исполнители набираются опыта и постепенно становятся Специалистами. Работать уже умеют. Но не особо хотят.

Болят набитые шишки. Растёт цена ошибки. Рисковать не хочется. «Ну умею я это делать, и что?» Руководителю взаимодействовать с унылыми специалистами тоскливо. К тому же, они уже разбираются в своей теме лучше руководителя.

Что тоже противно. Но вот им-то уже можно делегировать серьёзные проекты. Причём специалисту достаточно обозначить цель, а спроектировать достижение он и сам сможет. На то он и специалист. Стоит учитывать, что специалисты любят завышать сроки, требуемые на выполнение задачи.

Если дилетанты склонны переоценивать себя и свои возможности, то специалисты часто себя недооценивают. Задача руководителя — вселять уверенность, сдвигать сроки в «нереальную» область, обеспечивать поддержку и промежуточный контроль, чтобы отслеживать отклонения от прорисованного специалистом графика на ранних стадиях реализации проекта. Постепенно специалист развивается.

Становится настоящим Профессионалом. Уверен в себе и своих навыках.

Делегировать Профессионалу легко, потому что ему достаточно обозначить проблему, а уж ставить соответствующие цели, определять приоритеты и планировать действия в своей сфере он умеет, часто значительно лучше руководителя. И о мотивации беспокоиться не нужно — если Профи взялся, то сделать всё качественно и в срок — вопрос чести и профессиональной репутации. Минусы обращения к профессионалам — во-первых, их мало, и стоят они дорого.

Удобно поручить тренеру распечатать и переплести рабочие тетради. Он справится. Только его время стоит от 100$ в час, и тетрадочки получатся золотыми. Во-вторых, работа с Профи требует высокой компетентности руководителя.

Недолго проработает квалифицированный сотрудник, если постоянно «микроскопом забивать гвозди», или мучить его мелочным промежуточным контролем и требованием объяснения элементарных (с его точки зрения) вещей. В-третьих, непросто бывает убедить Профи взяться за работу.

Помимо выполнимости, задача должна ещё и представлять интерес, бросать вызов профессионализму, развивать. А это не всегда возможно. Найти или «выкормить» профессионала нелегко, удержать ещё сложнее. И, в-четвёртых, Профи сложно контролировать.

Именно в силу высокого уровня его знаний и навыков оценить качество работы может только другой профессионал.

Остаётся полагаться на честность, или привлекать для контроля экспертов.

Сложно с профессионалами… Правило выбора сотрудников для делегирования — работу должен выполнять сотрудник минимальной квалификации, допустимой для данной задачи. Как делегировать так, чтобы не возникло проблем? Что необходимо учесть? Правила делегирования.

1. Желаемые результаты — Всё понял? — Всё понял!!! — Что понял? — Что понял!!!

Придётся потратить время, чтобы понятно описать сотруднику то, чего вы от него хотите. Для начала, это необходимо понять самому. Описание должно быть ярким и образным, конкретным и логичным.

Хорошо запросить обратную связь и проверить, что именно понял сотрудник.

Вы должны объяснить, ЧТО и КОГДА должно быть сделано, а вот думать КАК — это уже задача сотрудника.

«Я хочу, чтобы статья по теме «Делегирование» на 5000 знаков лежала у меня на столе в понедельник». 2. Правила и условия. «Только седьмую дверь не открывай…» «Не влезай — убьёт!» Слишком иного правил — сотрудник теряет самостоятельность и может запутаться.

Слишком мало — рискует совершить дорогостоящую ошибку.

Для особо важных правил иногда стоит обозначить последствия нарушения.

«Если опаздывать к этому клиенту — рискуем потерять заказ.

У него пунктик на точности.» 3. Ресурсы «Нет, ребята, пулемёт я вам не дам» «- Шура, жарьте рыбу! — Так рыбы же нет! — Вы, Шура, пока жарьте!

Рыба — будет!» Не забудьте предоставить в распоряжение сотрудника все необходимые ресурсы: финансовые, технические, организационные. Обязательно ограничьте объём, оговорите действия в случае нехватки и спросите у сотрудника, чего ему ещё не хватает. Иначе вместо сделанной работы получите любимую отговорку.

«- Почему не стреляли? — На это была тысяча причин. Во-первых, не было патронов…» «Вот тебе стол, компьютер, телефон и пропуск в здание.

Достаточно? Если что-то ещё понадобится, немедленно обращаешься к …» 4. Отчетность. «- Ой, что это?! — А мне нравится». Оговорите с подчинённым сроки и критерии оценки результатов.

Возможно, стоит назначить даты промежуточного контроля, чтобы иметь возможность исправить ошибки на ранних стадиях проекта. «Как фундамент закончили — вместе со мной проверяем по гидроуровню.

Два сантиметра перепада на всей длине допускаются» 5. Последствия «Грудь в крестах или голова в кустах» Что ждёт сотрудника в случае успеха, а что — в случае неуспеха.

Важно оговорить заранее, чтобы сотрудник мог взвесить соотношение риска и вознаграждения.

Отсутствие чётких договорённостей рождает домыслы, страхи и необоснованно высокие ожидания.

«Если уложишься в сроки — 10000 премии и неделя отпуска, если нет, то 500 за каждый день просрочки — с тебя»

Умело используя навыки делегирования, руководитель высвобождает собственное время, помогает развиваться сотрудникам и повышает эффективность работы организации.

Личное поручение

Запрос на выполнение задачи иногда исходит от руководителя определенному лицу. Этим лицом можете стать вы. Давая вам какое-либо поручение, начальник руководствуется прежде всего вашим опытом и репутацией.

Его выбор обусловлен четким пониманием, чего он хочет.

Ваша квалификация или личные качества заставляют начальника ожидать выполнения его задания определенным способом. Если вы, будучи менеджером, перепоручаете данную задачу другому сотруднику, вы рискуете потерять контроль над ситуацией и не оправдать ожидания руководителя. Даже если вы уверены в исполнительности своего делегата, факт остается фактом: это поручение было поручено вам лично именно потому, что только от вас требуется и его выполнение.

Любое отклонение от такого сценария руководитель может счесть за неисполнение своего поручения.

Какие концепции делегирования существуют?

Насколько нужно делегирование?

Зачем передавать кому-то свои полномочия, свою работу?

Делегирование задачи и алгоритма Делегирование ответственности и полномочий До подчиненного доводится цель данной функции, процесс выполнения и способы контроля До подчиненного доводится цель данной функции, передается ответственность и подчиненный наделяется полномочиями Передаются в основном рутинные функции или функции, которые разработаны так, что их можно выполнять рутинным методом Передаются функции, которые требуют творческого подхода Руководитель сам освоил функцию перед тем, как ее передавать Руководитель имел данную сферу ответственности, которая не была им до конца проработана От работника ожидается, прежде всего, четкое выполнение алгоритма От работника ожидается инициатива в нахождении методов решения задачи Упор в процессе делегирования делается на инструктаж и контроль Упор в процессе делегирования делается на наделение полномочиями и мотивирование Роль руководителя — инструктор, тренер и контролер Роль руководителя — вдохновитель, идейный лидер Рассмотрим простой пример: в школе директором служила очень беспокойная женщина.

Она участвовала во всех событиях школы: встречи с родителями, проведение уроков, беседы с отстающими, подготовка концертов, школьный театр, выездные олимпиады. При этом она выполняла и свои прямые обязанности: работа с подчиненными и бумажная рутина. Вся работа сотрудников свелась к тому, что они все чаще обращались к ней за помощью, советом.

«Отведи к директору», «позови директора», «пусть решит директор». При этом директор очень быстро «психологически выгорела» и через 2 года уволилась и ушла работать простым учителем.

Ее проблема заключалась в том, что она старалась следить за всем и участвовать во всем, что ее окружает. В данной ситуации ей необходимо было распределить работу среди всех сотрудников коллектива и делегировать часть своих полномочий и обязанностей окружающим. За учебным процессом могут следить завучи, секретарь может вести бумажную работу, педагог-организатор устраивать концерты.

То же самое можно говорить и о работе начальника в бизнесе.

Если в подчинении есть люди, умение делегировать — необходимое качество.

Конечно, доверять работу кому попало не нужно.

Следует выбирать тех сотрудников, в которых вы можете быть уверенными.

Художники смогут нарисовать, компьютерщики разобраться с техникой, группа творческих людей быстрее придумает слоган или текст презентации. Не стоит делегировать свои полномочия новичкам, имеющим мало опыта, им скорее необходим контроль и поддержка на протяжении всего процесса работы.

Елена Любовинкина, психолог и консультант

Пошаговое делегирование полномочий сотрудникам

Шаг № 1. Определяем подчиненного, на которого сможем переложить часть своих обязанностей Разумеется, не каждый работник сумеет качественно решить поставленную задачу. А значит, для грамотного делегирования функций управляющий предприятием должен определить именно тех сотрудников, которые справятся с поручением лучше других.

Чтобы это сделать, необходимо соблюдать важные правила передачи обязанностей и оценивать следующие показатели:

  1. Работоспособность, стрессоустойчивость и личные психологические качества подчиненного. Лучше всего с порученным делом справится тот, у кого есть желание и мотивация, позитивный настрой и психологическая готовность. В противном случае получение дополнительной задачи может вогнать человека в сильнейший стресс. И тогда он не решит её качественно, даже несмотря на свой профессионализм в данной области.
  2. Квалификацию. Очевидно, что подчиненный должен обладать достаточной квалификацией, чтобы выполнить определенную работу.
  3. Опыт выполнения подобных обязанностей. В идеале работник должен не только обладать нужной квалификацией, но также иметь опыт успешного решения аналогичных задач.
  4. Степень загруженности. Делегирование полномочий тому, кто и так уже завален работой, не будет эффективным. Возможно, этот человек больше всего подходит для решения управленческих задач. Однако чрезмерная нагрузка всегда негативно сказывается на качестве работы.

Шаг № 2. Обозначаем результат Когда ставите сотруднику задачу, не забывайте указывать нужный вам результат, который будет означать, что работа выполнена.

Акцентируйте внимание подчиненного на важности порученного дела для него самого и компании в целом.

Мотивацией может послужить приобретение нового профессионального опыта, карьерный рост и пр.

Это обеспечит специалисту положительный рабочий настрой. Топ-5 статей, которые будут полезны каждому руководителю: Шаг № 3. Устанавливаем сроки передачи управленческих функций Вместе с этим необходимо четко обозначить все уровни системы делегирования полномочий, то есть рамки самостоятельности подчиненного в принятии решений при выполнении дополнительной работы.

Таких уровней всего пять:

  1. Советы и рекомендации. На этом этапе управляющий уже ограничивается советами относительно поручаемой работы, но исполнитель может выйти за пределы этих рекомендаций. Необходимость в предварительном согласовании с начальством его действий отпадает, если это позволяет решить задачу эффективнее и быстрее.
  2. Жесткий контроль. В данном случае у сотрудника появляется некоторая самостоятельность при выборе методов решения поставленной задачи. Однако он всё же обязан уведомлять руководителя обо всех этих способах и может применить их только с одобрения последнего.
  3. Свобода действий. Теперь у сотрудника появляется полное право выбора. Он может самостоятельно принимать решения о том, как лучше выполнить работу. Однако при этом он должен периодически отчитываться о текущем состоянии порученного ему проекта.
  4. Четкие инструкции. Сотрудник в точности исполняет полученные указания, не отступая от них ни на шаг. При необходимости он должен обращаться к руководителю за разъяснениями.

Шаг № 4. Обсуждаем задачу с тем сотрудником, которому собираемся её поручить Чтобы повысить эффективность рабочего процесса, следует изначально поговорить с исполнителем о поставленной задаче.

Узнайте, какие варианты решений он готов использовать, как чувствует себя в роли управленца, его отношение к порученному делу. Делегирование полномочий, построенное на принципах партнерства, принесет гораздо лучшие результаты, чем то, когда его основой станет подчинение и руководство.

Перед тем как приступить к распределению управленческих функций, постарайтесь ответить на перечисленные ниже вопросы относительно выбранных для передачи задач:

  1. Что конкретно нужно сделать? Какого результата следует достичь? Что может этому помешать и что необходимо учесть? Какое вознаграждение получит сотрудник за достижение нужного результата?
  2. Что понадобится для получения нужного результата? Какие полномочия, сведения, ресурсы необходимы для выполнения работы?
  3. Когда лучше всего приступить к заданию? В какой срок его нужно закончить? Какими будут оптимальные промежуточные результаты и сроки? В какие моменты исполнителю следует уведомлять вас о текущем процессе? Как часто нужно будет контролировать выполнение работы?
  4. Какой подход к решению задачи станет оптимальным? Какие способы и методики следует применять? На какие нормы и правила обратить особое внимание? Каким образом вы сможете контролировать ход выполнения задания? Как вы будете оказывать сопровождение и поддержку подчиненному?
  5. Кто лучше всего подходит для исполнения данного задания? Кто сможет помочь ему? На чьи плечи ляжет ответственность и за что конкретно?
  6. Почему так важно достичь поставленной цели? Почему нельзя отступить от неё? Какие будут последствия, если исполнитель справится с заданием лишь частично или не справится вовсе?

Шаг № 5. Делегируем управление: ответственность и полномочия Во-первых, наделите сотрудника ровно теми функциями, которые понадобятся ему для решения конкретного вопроса. Если их будет недостаточно, то исполнитель не сможет эффективно выполнить порученную работу.

А избыток полномочий способен привести к злоупотреблению служебным положением. Во-вторых, соблюдайте те же принципы при открытии доступа к конфиденциальной информации и не забудьте определить точную степень ответственности подчиненного при выполнении задания.

Шаг № 6. Разбираем все тонкости и детали поручения Очевидно, что мелкие элементы определенной работы лучше всего известны непосредственному исполнителю. Если вы поручите задачу, в которой есть подобные нюансы, сотруднику высшего звена, то он, несмотря на весь опыт и профессионализм, затратит на работу гораздо больше времени, ведь ему придется сначала узнать нужные детали у нижестоящих специалистов. Поэтому лучше всего передавать задание сразу тому, кто справится быстрее и качественнее.

При этом совсем не важно, какую должность этот человек занимает. Шаг № 7. Поддерживаем сотрудника Недостаточно просто взвалить на кого-то дополнительные функции и забыть о нём. Если исполнитель нуждается в вашей помощи или поддержке, обязательно окажите её.

Похвалите его, дайте дельный совет или профессиональную рекомендацию. Это значительно повысит скорость и эффективность выполнения задачи.

Шаг № 8. Рассказываем всему персоналу о делегировании полномочий определенному специалисту Коллектив вашей организации должен знать о том, кого и какими именно функциями наделили. Это позволит избежать многих недоразумений в будущем.

Поэтому сообщайте о делегировании публично, чтобы все это слышали. Исключением является только задание, связанное с секретностью.

Шаг № 9. Предупреждаем дальнейшее делегирование или возврат управленческих функций Предположительный вариант развития событий: генеральный директор организации поручает задачу своему заместителю, тот передает её коммерческому директору, который делегирует её своему заместителю.

Последний вверяет работу руководителю отдела, а тот – начальнику сектора. Он же отдает поручение главному по смене. И вот, в конце всей цепочки работа переходит к определенному исполнителю.

Представьте, сколько времени на это уйдет и насколько данное делегирование полномочий будет эффективным. А ведь на практике такое случается очень часто.

Чтобы избежать подобной ситуации, поручите задачу сразу непосредственному исполнителю. И раз уж вы доверили работу конкретному сотруднику, проследите, чтобы он не передал её кому-то другому. Более того, подчиненный, которому были делегированы управленческие полномочия, не должен возвращать их вам обратно без объективных причин.

Шаг № 10. Грамотно мотивируем исполнителя На заключительном этапе сотрудников следует не просто завалить дополнительной работой, но и правильно мотивировать к её выполнению. Только не путайте стимулирование и мотивацию, это совсем не одно и то же.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+